實現(xiàn)預期目標，獲“三升兩降”階段性成果

“勞動生產(chǎn)率、基層員工收入、年輕干部占比”穩(wěn)步提升，“用工總量、組織機構數(shù)量”同比下降——1月8日，中國石油集團人事部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2019年三項制度改革以“三升兩降”的優(yōu)異成績，持續(xù)為集團公司高質(zhì)量發(fā)展注入新活力。

2019年，中國石油聚焦服務高質(zhì)量發(fā)展，以“油公司”改革為統(tǒng)領，緊盯干部人才隊伍建設、激勵約束機制構建等重點改革任務，通過出臺十余個配套政策、同國內(nèi)外大型公司對標、選取16家綜合試點和30家專項試點單位等措施，扎實推進改革落地見效。

圍繞“油公司”建設，優(yōu)化創(chuàng)新組織模式。集團公司、專業(yè)公司與各企事業(yè)協(xié)同推進業(yè)務結(jié)構調(diào)整和生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新。新疆油田探索“新型油氣田作業(yè)區(qū)管理模式”；塔里木油田將“事業(yè)部—作業(yè)區(qū)—基層站隊”三級管理模式調(diào)整為“油氣開發(fā)部—基層生產(chǎn)作業(yè)單元”兩級管理模式；遼陽石化組建聯(lián)合車間，形成6大中心控制室，集中控制煉化主體生產(chǎn)裝置和輔助生產(chǎn)裝置。全面推行企業(yè)分級分類管理，深化“去行政化”改革，所屬企業(yè)規(guī)格不再按局、處、科級等管理，構建層級類別動態(tài)管理機制。持續(xù)精簡壓縮二三級機構，去年以來，集團公司二三級機構總量壓減2%。

突出市場化方向，激發(fā)用工活力。各企業(yè)結(jié)合“油公司”建設和生產(chǎn)組織模式創(chuàng)新，盤活富余人員，探索用工方式轉(zhuǎn)型，勞動效率顯著提升。集團公司員工總量持續(xù)控減，優(yōu)化盤活2.3萬人。吉林油田勞務輸出3900余人，年創(chuàng)收2.7億元；新疆銷售對運營總數(shù)70%的加油站實施整站外包，勞動效率持續(xù)提升，人工成本有效控制；西部鉆探推進用工方式轉(zhuǎn)型，相比公司成立初期，在鉆井進尺和營業(yè)收入分別提高140%和165%的情況下，直接用工人數(shù)減幅達37.2%。

堅持效益效率導向，完善薪酬分配機制。集團公司強化工資與效益效率聯(lián)動，完善“工效掛鉤、預算管理、備案制與周期制管理”差異化的工資總額決定辦法；深化科技創(chuàng)新激勵政策，提高一線關鍵艱苦崗位津補貼標準，推進多要素參與分配，健全完善精準化的重點激勵政策，實現(xiàn)工資能增能減。大慶油田完善工資總額預算管理方案；大港油田將工資總額與勞動定員掛鉤，引導所屬企業(yè)精干用人；渤海裝備探索形成“模擬持股改革、小創(chuàng)經(jīng)營、計件制、工時定額制、收入提成制”等多種內(nèi)部分配政策，健全完善了薪酬分配體系。天然氣銷售、國際事業(yè)、中油資本等專業(yè)公司在構建崗位職級體系、搞活內(nèi)部分配等方面取得新進展。

聚焦動力活力激發(fā)，隊伍建設提檔升級。積極推進黨的領導與公司治理有機融合，健全完善選人用人制度機制，優(yōu)化調(diào)整所屬企業(yè)領導體制，推進實施企業(yè)和領導人員崗位分級分類管理、領導班子崗位及職數(shù)專業(yè)化設置，切實加強領導人員離職從業(yè)和出國(境)等管理監(jiān)督。開展優(yōu)秀年輕干部調(diào)研并建立人才庫，創(chuàng)新舉辦第25期中青班，干部隊伍和領導班子結(jié)構持續(xù)優(yōu)化。推進人才發(fā)展與科技創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，督導建立專業(yè)技術崗位序列制度改革走正走遠走好。勘探院入選國家引才引智示范基地，東方物探入選人才體制機制改革示范企業(yè)。去年，1人當選中國工程院院士、2人入選國家“百千萬人才工程”；“技能中國行2019-走進中國石油”舉辦263場專題報告會；調(diào)整確定百名集團公司“石油名匠”重點培養(yǎng)對象，3名技能領軍人才入選央企“百名工匠”。